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在向海外发展的初步尝试中虽然成绩不佳，但公司从中也得出了宝贵的经验和教训。
在向海外发展的过程中其实也没有什么捷径而言，经营方针既应照顾不同市场的不同特点，但也必须要保持麦当劳公司的同样的连锁方法、同样的产品、同样的精神，只有这样才能大踏步进入国际市场。
事实也是如此，只要制订出切实可行的经营方针与策略，要敲开其他国家的大门也并不是很难的。
麦当劳向法国进军就说明了这一点。
法国素有“美食国”
之称，其对佳肴美味的讲究是举世闻名的。
这种对吃的讲究不仅体现在各种食品上，人们还习惯于聚在一起，在桌前边吃边喝，慢嚼细品，天南海北，无所不聊，这对于人们实在是一种享受。
而快餐的风格与此有着天壤之别。
递上钱去，瞬间就拿到了食品，一手举着汉堡包，一手端着杯可乐，三下五除二，食物下肚了。
这对于以“吃是最神圣的”
的法国人来说难道可以欣然接受吗？事实上许多种类的快餐在法国人的传统饮食习惯面前都曾败下阵来，美国的麦当劳又能有所作为吗？
克罗克对法国人的传统饮食习惯也是非常了解的。
超前的思维使他同时也深刻认识到，当今世界在科学技术迅速发展的推动下，人们面临的各种竞争日益激烈，生活节奏日益加快，它将促使快餐的流行成为必然趋势，而法国也不可能成为例外。
但若想让人们一夜之间改变饮食习惯也并不现实，它需要有一个循序渐进的过程，而且也需要有一个合适的政策和策略。
麦当劳在打开法国市场时采取了与众不同的超前策略，即公司作出较大牺牲，并给予法国的连锁店以更加优惠的待遇。
这种方法促进了加盟者的积极性，并想尽办法去开拓市场。
第一家麦当劳连锁店在法国巴黎开业，经过辛苦努力，麦当劳逐步被法国人所了解和认同，生意越来越红火，这极大地推动了法国连锁店的发展。
但由于让利过多，使公司在法国的连锁店获利太小，总部曾多次要求修改利润分配，但遭到拒绝。
此时的克罗克毫不客气地使用了他连锁店的经营哲学中的重要一点：有限控制。
麦当劳公司以公司的名义向法庭起诉，状告巴黎的连锁店“不合卫生要求”
，最终巴黎的14家连锁店不得不摘下了麦当劳的招牌。
而公司则在巴黎及其他城市重开连锁店，利润分配水平也达到了公司要求的标准。
任何一家企业到海外发展时，与当地文化都有一个碰撞、摩擦、融合的过程，这对于公司的发展十分重要。
麦当劳公司进军日本就很好地说明了这一点。
麦当劳公司在进入日本时首先碰到的就是如何面对日本人所特有的观念问题。
将麦当劳引入日本的日本人藤田在与麦当劳公司签约时，就坚持认为麦当劳必须日本化，必须是日本公司。
之所以如此，按藤田的道理就是：“日本人有一种自卑感，我们所有的东西都来自外国，文字来自中国，佛教从韩国传来，而战后从可口可乐到IBM都是美国的。
而日本自己的民族文化已经所剩无几了。
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