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张伟话锋一转，又看向小赵，语气沉稳而有力：“小赵cro，掌控铁三角统筹调度、运筹帷幄，整体运作良好，但交付端压力巨大，我看到你和你的团队，在极限状态下依然在坚守，在拼命。
你构建了我们公司不可或缺的‘交付之盾’，守护着我们的信誉和客户价值。”
，！
张伟停顿了一下，走到小赵边上，“作为cro，四个部门…哪里出现了险情，你就身先士卒冲到哪里，你干的很好！”
张伟说完，拍了拍小赵的肩膀。
小赵紧绷的肩膀、心态，也随着轻拍微微放松，眼中同时也闪过一丝被理解的动容。
张伟作为老板和ceo，首先铺垫了情绪，凝聚了人心。
张伟转而气场陡然一变，目光扫过全场，带着一种不容置疑的穿透力：“但是，各位！
我们的矛与盾，本身都没有错！
错的是我们过去的认知——我们认为企业的增长是一条可以无限加速的直线！
这个认知错了！”
张伟走到白板前，拿起笔，用有力的线条勾勒出昨夜顿悟的模型。
“我们企业的真正形态，不是直线，而是‘螺旋！
’”
张伟在白板上画下一个围绕中轴螺旋上升的曲线。
“这是我们的愿景主轴——企业全球脑，坚定不移！”
“这是我们的‘发展阶段螺旋台阶’，循环递进，不断上升！”
“而驱动这螺旋上升的，是技术（交付、研发、产品）、管理（制度、流程、方法论）、业务（销售、售前、品牌）这三个核心齿轮的动态啮合！”
张伟重重地在三个齿轮的连接处点了一下。
“现在，我们的问题不是小许太快，也不是交付太慢，而是我们整个组织的‘齿轮比’没有根据发展阶段进行动态调整！
业务齿轮在扩张期狂飙突进，但技术和管理齿轮，还停留在初创期或者稳定期的模式，这怎么能不卡壳？怎么能不崩坏？”
全场寂静，所有人都被这个全新的模型和清晰的诊断吸引住了。
“所以，”
张伟宣布，语气果断，“头痛医头、脚痛医脚没用！
我们要做的，是重构我们的组织齿轮比，动态升级我们的能力！”
于是此时，张伟宣布了三项关键组织变革：第一、成立紧急状态下的‘螺旋中台’：直属cro办公室，不隶属于任何单一业务线。
它的核心职能就是‘动态调节’！
实时监控业务、技术、管理三个齿轮的转速和负荷，当出现失衡风险时，有权调动公司资源进行临时性补位、流程优化或架构调整，确保“代谢速度”
跟上“发展速度”
。
第二、启动“交付护航”
特别项目组：立即从研发部、产品部、售前、客成部抽调力量，与交付部混编，成立临时性攻坚小组。
集中优势兵力，打掉交付螺旋上升过程中最突出的短板，这支部队俗称‘交付突击队’！
这不是永久性调岗，而是一种柔性组织能力，是“动态能力”
在具体问题上的体现。
突击队的生命周期，直到交付部螺旋上升的速度匹配上前端业务齿轮的转速。
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